旱则喊渴。涝而咒雨。

　　谢邀。

　　业务出现问题，问责于人是对的。这一点我赞同。

　　一味强调执行，有失偏颇，举一下朋友小玲的例子。

　　小玲是彻底心寒才离开了上一家公司的。当初她全心全意带团队，每个月的业绩都是全公司第一，可是老板却对她一视同仁，丝毫没有对她表示出格外的关心和优待。

　　当然，领导对员工一视同仁也无可厚非，但是赏罚分明，给员工一些必要的温暖和信任是应该的。

　　小玲有几天身体不适，当其他员工都表示出由衷或者假意的关心时，作为领导，老板却不闻不问，只是盯着业绩和目标。这一点让小玲非常寒心。

　　小玲的前老板对谁都是一幅冷若冰霜的模样，似乎他跟员工之间就只剩下雇佣与被雇佣的简单关系，其他人情一点没有。

　　小玲做了一年多，每个月的业绩都非常可观，但奖金却没有多多少，老板对小玲的态度还是老样子，于是小玲决定离职。

　　后来小玲有了新的工作，跟了新的老板，也同样干劲十足，但情况与以往就截然不同了。因为她工作能力很强，很快就掌握了公司的业务，老板看到了小玲的实力，也认可小玲的为人，所以对她简直百分之百信赖，一年后，公司的大事小情几乎都交由小玲打理，而小玲也完全把公司当成自己的家一样对待。

　　小玲与现在的老板是推心置腹，坦诚相待的，我相信，公司无论出现什么情况，小玲都会不离不弃。

　　职场不完全是一个冷冰冰的地方，职场也不是战场，职场也是一个有人情味的地方。在一个有人情味的公司上班是员工最大的福分。那么，如何做才能让职场更有人情味儿呢？

　　有人情味儿的公司也需要有制度，没有规矩不成方圆，有制度才能约束人的不良行为，不良嗜好。制度面前，人人平等，让员工对制度有一种敬畏的心理。员工犯错，在处理员工的过程当中，动之以情，晓之以理，不循情枉法，不乱用私刑，让员工心服口服。

　　有爱像家也是公司的必备文化。公司提倡爱的文化，提倡在工作中互帮互助，互相关爱。领导就像一个家庭里面的大家长一样，对员工该严格严格，该呵护呵护，该给予爱的时候不要吝啬。员工在一个充满爱的工作氛围中工作，开心快乐，工作效率高，离职率低，对双方都有好处。

　　因为我大学学的是心理学专业，所以对职场心理咨询这一块颇有研究。在我们公司，我一旦发现员工情绪不高，思想开小差，工作业绩下滑，我就会及时查清原因，对员工的心理变化及时疏导，帮员工渡过心理上的难关，走出困惑。

　　我们定期会一起聚餐，一起出去玩，谈谈心，聊聊天，说说最近的工作困惑，唠唠当前的生活百态。我始终认为：公司不单单要把员工看作是人，而且要把员工看作是和公司并肩作战的战友，看做这个大家庭里面的亲人，从各方面帮助员工，才能让员工感觉到公司的人情味。

　　谢邀，我的观点是：执行是为了成事；执行力是为了搞人。

　　基于这么多年的工作经历来说，遇见过很多抓执行，要结果的领导和公司。

　　说实话，我挺喜欢这样的工作要求和氛围。在很大的程度上，这样的管理方式都更偏向于事情本身。

　　领导问起来，更多的也是：这件事情目前的进展怎么样？能不能在规定的时间内拿到想要的结果。

　　执行是一个动词，意即行动、实施，其目的是为了成事，做好事，办成事。

　　自然对于一件事情来说，执行的好就是执行到位，达到预期的目标和结果。

　　而对于员工来说，想要把事情做好做到位就要围绕“执行”来考虑，执行的方式方法、最终要达成的结果和目的。

　　所有的工作重心都是围绕着某个具体的业务而言，失去业务本身谈执行就只能是空谈。

　　譬如回答悟空问答是一个具体的事情，那么围绕其展开的就是需要表达什么样的观点，如何表达，达到什么样的目的等等。

　　所以，要做好一件事情，就从执行开始抓起。

　　”执行力“很明显就是一个名词，而且是一个非常抽象的名词。

　　经常听到这样的声音：你这个人执行力不行啊，怎么到现在事情还没有做好。呼吁员工提高“执行力”，这才是对人的讨伐。

　　这样很容易让员工感觉领导对人不对事，是在苛责自己，而且没有明确提出问题。

　　试想你在说一件事情执行不到位的时候首先想到的是，这件事情还没有做完，还没有达到预期的效果。

　　而你在说一个员工执行力不够的时候，首先想到的往往是拖延、耽误，不听指挥等等。

　　很显然，执行力的对象一定是个人，也正因为如此，才会让员工心生抗拒，进而惫懒。

　　所以，要干掉一个员工，就从要求执行力开始。

　　“一味强调执行”这个问题要从两方面来看：

　　因此，一些企业（尤其是那些倡导“狼性”的企业）会不顾一切地强调执行，希望通过强调和提升执行来完成使命。但凡事有度，如果过度反为其害。

　　过度强调执行而忽视人性，可能出现的问题：

　　这些结果都是管理者不愿意看到的，所以，强调执行的时候需要平衡员工的情感和待遇，激发员工主动参与的欲望而不是冷冰冰地“逼迫”他们执行。

　　任何一个组织都需要营造良好的工作氛围，成员才会愉快地参与到工作中，成员能够发挥各自的聪明才智，成员之间良好的沟通与协作是提升士气，提高效率的不二法门。如果一味强调执行而忽视人的情感，大家就会停留在工作的表面而不会真正用心去做事，这样强调执行的结果往往不会很好，这显然不是一个好的职场氛围。

　　发挥员工才智：既然执行是人完成的，那就应该调动员工参与到企业战略到执行的每一个环节中来，一方面发挥他们的聪明才智，另一方面提高公司各种计划与规则的可操作性。这样能够减少误区，提高执行效率。

　　合理的绩效：执行出问题，除了员工的参与感不够外，很多时候是因为“业绩—奖励”不对等造成的。一些强调执行的公司往往喜欢把“没有任何借口”作为口头禅，但奖励的时候就显得没有那么大方了。长此以往，员工自然也就把那些口号当成了口号而已。好的执行，一定要给予合理的绩效奖励，让员工分享执行的成果才能够持之以恒。

　　发现与培养人才：一个公司的执行力强，不仅仅是因为老板会喊口号，或者提倡狼性。这样的做法短期可能有效，长期将难以为继。公司应该注意发现与培养执行力强的人才和营造好的执行文化，这样才能够长期有效。

　　平衡员工的各种需求：通盘考虑，平衡员工参与、业绩、晋升、福利待遇、奖金等方面的贡献与需求。

　　“责任人”这三个字已经明确无误地告诉我们他需要对问题。但要辩证地看问题。

　　任何一个组织都在“问题”中生存，没有一个团队是“没有问题”的，只是有的问题严重，有的问题急迫，有的问题可以慢慢处理，也的问题现在不严重但会发展成严重问题等等。因此，先要看“业务出现问题”到底有多严重，有多紧迫，是不是团队自身造成的，怎么样避免其进一步恶化和减少损失等，然后再根据情况看要不要“问责”（问责应该仅限于没有执行指令、规程或者谋私利等）。

　　在我的管理理念里，原则上不要轻易“问责”。想想看，你招聘一个经理来就是为了对他进行“问责”的吗？很显然，“解决问题”要优先于“问责”。

　　一间公司的老板跟销售总监说，明年要增加30%的销售额。理由是我投入了新的产能。但具体到怎么做，销售总监想要投入的广告，想要招聘新人，想要开拓新的市场等等，在需要花钱投入的大多数地方，老板一概拖延——不拒绝也不批准。这样的公司我不说大家也预料得到大致的结果了。最后老板理所当然地任务公司“业务出现问题”，都是销售总监没有拿出切实可行的措施和执行力不行。

　　在这种情况下销售总监作为“责任人”能够负责任吗？

　　大家都有些什么关于“负责任”的奇葩故事？欢迎跟帖分享！

　　刘舜才

　　2022-7-17

　　谢谢邀请。如果一个公司一味的强调执行，恰恰说明了这个公司的执行力出现了问题。那为什么这个公司的执行力出现了问题呢？建议当事人从这个角度出发去分析一下是什么原因造成的。通常是公司内部的原因，有可能是领导者朝令夕改，有可能是领导者分配的工作任务有问题，也有可能是领导者散漫的工作风格传染给了下属，形成了公司的一种风气，总之，肯定是有问题的。这肯定不是一个好的职场氛围，因为在职场，无论是做哪一件工作执行力都是必备刚需，如果一个公司连最起码的执行力都没有，工作怎么能够推动得下去？部门目标和公司目标怎么能够达成？公司的利润又如何保证？

　　再看第二个问题，业务出现问题肯定也是有原因的，那到底是不是责任人的问题也是要分析的，出现问题时第一件事情是找出问题的原因而不是先去问责人，只有把问题的原因找出来，才能防范下次出现同样的错误，才能更好的建立改善措施，才能对公司有利，如果确实是因为责任人个人原因造成的错误，那该罚就罚，但罚只是手段而不是目的，要罚的让人心服口服，要有改善措施，这样罚才有意义。

　　感谢题主邀请。

　　题主问题1，如果一味的强调执行，还是不是一个好的职场气氛？

　　其次，团队执行力产生差异的多数原因是团队领导力的不同。 对一个独立的团队而言，团队领导力强，团队执行力也会高，团队领导力一旦出问题，资源有限、时间有限的客观约束下，团队的目标及绩效都会出现下降，表现出执行力弱。

　　最后，任何事情都有度，过犹不及，一味强调执行力，会带来反作用力，就得不偿失了。提高工作信息的充分度、透明度和共享度，降低团队成员分工沟通协作内耗和成本。

　　题主问题2，业务出现问题，首先问责人对吗？

　　其次，无规矩不成方圆，团队问题出现问题，事后是肯定要追责的。否则做的好做的差一个样，那么团队将失去活力。

　　最后，合理有效的激励机制、惩罚机制就要发挥功效。起到降有据惩有理的作用。

　　个人认为一味地强调执行，肯定不是好的职场氛围。因为在管理上，工作的流程不是只有执行这一个单线程的方式，而是多个维度在考量的问题；就像沟通不是只有一个说一个听。在团队建设上，执行是必须要有执行力的，这是公司生存的关键，但是只强调执行，长久下来对于员工陷入执行的漩涡中。

　　那么，怎么样让强调执行的部门，创造好的职场氛围？

　　1. 开始要有一个清晰的工作分析，让责任人对这个工作关键点、需要协助，容易出错的地方详细的了解，以及突发情况下的应急处理。

　　2.使用PDCA工作循环法。这是戴明博士提出的一个方法，被广泛应用到管理中，P代表计划，D代表执行/实施，C代表检查，A代表处理。这里面重要的一点是检查，因为检查整个计划和执行中遇到的问题，进行修订，然后再反馈到当前工作中，调整现有工作。

　　既然知道这么一个工作步骤，那么，工作中对于过程中遇到的问题都有一个处理方法，而不会担心做不好事情被领导骂。

　　3.对于执行工作出现的错误有包容心。因为有些项目工作刚开始不知道怎么去做（即使做好计划也会有变故），最好的实施就是去执行，以最快的时间去试错，然后找到正确的方法。

　　有些互联网大公司在做一个软件的时候，先推出几个主要的功能然后上市，再根据市场用户的反馈进行 调整，做出迭代产品出来。

　　最后，说说业务问题。如果业务出现问题，都会有一个负责人负责，当然会找到负责人，因为他是熟悉整个工作状态和情况的人。如果负责人不能把握业务的情况，对公司来说是很危险的。

　　但是一码归一码，有时候业务出现问题，不是负责人所能负责的，背后可能是整个团队的协作问题，也有市场上大环境的问题。这是要具体问题具体分析的。

　　强调执行的前提，必须是战略正确！

　　首先回答第一个问题，强调执行没有错，但管理的任何维度，一味的强调都不是好的职场氛围。

　　从题主的问题看，也有明显的偏向和导向，心里应该也是不认同一味的强调执行的。

　　职场上，执行力是一个人必备的素质，也是最基本的素质。如果连执行力都没有，那政令怎么通达，工作怎么推进，公司的目标任务怎么实现？没有执行力，那公司要你干什么，养在那添堵吗？

　　所以，强调执行力没有错，但凡事过犹不及。

　　不仅仅是执行力建设，一味的强调任何一个管理要素，都不是好的职场氛围。管理是一个系统工程，要综合考虑环境、人等方方面面的因素。

　　一味的强调执行不好，一味的强调人性化也不好，一味的强调奉献不好，一味的强调利益更不好。

　　不能简单的缺哪补哪，拧出某一个要素一味的强调、强化，那都不是好的职场氛围。

　　再来回答第二个问题，业务出现问题，首先问责人当然没错，但无助于解决问题，也不是正确的做事方法。

　　你负责的业务出问题了，对你问责有错吗？工作出错就该承担，问责责任人也没什么冤枉的。

　　但这种做法，无益于解决问题，更不利于补救过错，挽回损失，不是正确的做事方法。

　　业务出错，不管三七二十一，先问责人的话，责任人必然受影响，多少会不利于问题的解决。其他人看到这种情况，可能也会绕着走。

　　出问题，首先要考虑的应该是挽回补救，那就继续使用熟悉情况的负责人，需要的话再增加有力外援，一起解决问题，尽力减少损失。做事是第一要务。

　　事后，根据损失大小，责任人在工作中的表现、贡献等情况，再综合考虑怎么问责才是正理。

　　看到这个问题以后，关于“执行”的前半部分，由于没有加情况，所以有些拿不准。

　　结合我这些年的工作来看，执行是要强调的。一个商业组织要保证竞争力，就需要极高的准确效率来落实一个想法或者项目的落地，怎么做到极高的效率，就在于执行，大家都高效率的执行，自然能快速的完成这个事情的落地。应该是一个好的职场氛围。但是人并非机器，一直强调执行，长久以往肯定会造成紧张和压迫，对于人的心里健康是存在影响的。不利于咱们一直说的可持续发展。

　　关于“问责”的后半部分，先问责有点本末倒置了。

　　毕竟问题已经发生了，这个时候先问责人有什么用？没解决问题啊。

　　最应该做的不是先解决问题，先化解由这个问题带来的影响吗？这些解决完了，在处理责任人更合适吧？

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